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从0到1:开启商业与未来的秘密 读书笔记

看完了《从0到1:开启商业与未来的秘密》 ,跟当时看《Rework》的感觉一样,书中都给出了大量在创业过程中可操作性比较强的建议,散文性质比较种,可以看出都是作者不同时期的碎片想法,最后整理得出本书。也如作者一般,这篇笔记里主要记录书中对我产生共鸣的片段

开篇

照搬他人的成果要比创造新东西容易。做我们已知如 何去做的事情,会使世界发生从 1 到 n 的改变,增添许多类似的 东西。但是每次我们创造新事物的时候,却使世界发生从 0 到 1 的改变。

任何创新都是新颖独特的,任何权威都 不可能具体规定如何创新

成功人士总能在意想不到的地方发现价值,他们遵循的是基 本原则,而非秘籍

我的一 个学生布莱克·马斯特斯记下了详细的笔记,在校内外广为传 阅。在《从零到一》一书中,我和他一起对笔记进行了修改,以 适合更广泛的读者阅读。

一份笔记,到一本全球畅销书,从书立场看,这已经是不小的成功了,可见有心人,在任何地方如同创办成功企业一样,遵循基本准则都会有所作为。

未来的挑战

有没有在什 么重要问题上你与其他人有不同看法?

进步可以呈两种形式。第一,水平进步,也称广泛进步,意思是照搬已取得成就的经验——直接 从 1 跨越到 n。水平进步很容易想象,因为我们已经知道了它是 什么样。第二,垂直进步,也称深入进步,意思是要探索新的道 路——从 0 到 1 的进步

科技不 仅限于计算机技术。任何新方法,任何可以使事情更易完成的方 法都是科技,这才是对科技的正确理解

因为在大组织中发展新事物很难,而单打独 斗更是难上加难。官僚阶层行动迟缓,效率低下,而且其既得利 益并未有受损的风险。在功能极端失调的组织中,要想获得晋升 机会,告诉别人你在工作,比挽起袖子做事更重要。(如果你的 公司就是这样,你应该现在就辞职)。而如果舍弃团体,一个孤 独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品,却不能创造出整个产业。

新创公司遵守这样一个原则,你需要和其他人合作来完成 工作,但同时也需要控制其规模,以使所有事情顺利运作。

拖拉机就别想着配飞机引擎,恰当胜过最优!

从积极的角度说,一个初创公司就是一群人,人数规模适当,这群人可以采纳同一计划去铸就新未来。一个新公司最重要 的力量是新思想,新思想甚至比灵活性更重要,而小规模给思考 留出了空间

质疑现有观念,从零开始重新审视自己所从事的业务。

决定创业前,可以从这里开始!

像 1999 年那样狂欢

尼采曾在精神 错乱前写道:“个人发生精神错乱很少见,但对群体、政党、国 家、时代而言,精神错乱却很􏰀遍。”如果你能识别出那些精神 错乱的大众观点,你就能看到这些观点后隐藏的与之对立的反 主流的事实。

《乌合之众》里也是这个意思

要想对此有一 个清楚的认识,我们第一步要做的就是问自己对过去了解多少。

过去是面镜子,可以帮助自己审视当前的利弊得失,如此看来理财记账是很有必要的一件事儿

如果想要未 来逐渐好转,就一定要有所作为,而且一定要是大作为

音乐在播放,我们没法责备那些随音乐 舞动的人

1999年末,我经营起了Pay Pal公司,当时真是又惊又 怕——并非因为我不相信我的公司,而是因为好像硅谷里的每个 人都时刻准备去相信任何事。我目光所及的每个地方,人们开公 司都随心所欲。一个熟人告诉我在他成立自己的公司前,就已经 在卧室里计划好了首次公开募股——他并不认为这有什么奇怪 的。在这种环境里,理智地行事才是怪事。

考虑到巨大的用户基数,及我们 从顾客的交易中收取的小额费用,我们肯定会获利

每个人都慢慢开始用不定性的眼光去看待未来,任何提出 年度计划而非季度计划的人都该被当作极端分子而不予理睬。

作者同时褒贬的一些经验,个人认为都有一定道理,还是依照自己的实际情况进行甄别吧,先照单全收!

  1. 逐渐超前 不能沉溺在宏大的愿􏰁中,否则会使泡沫膨胀。自称可以做出丰功伟绩的人都不能相信,心存改变世界之雄心的人通常要更 加谦逊。小幅循序渐进地成长是唯一安全前进的道路。
  2. 保持精简和灵活性。 所有的公司都必须留出一定空间,不要事事都严格计划。你不该知道你的事业会变成什么样事先规划通常既死板又不现实。 相反,你应该做些尝试,反复实践,把创业当成未知的实验。
  3. 改进竞争方式。 不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障,在成功者已经创造出的产品的基础上,将这些已经被 认可的产品加以改进,才是可取之道。
  4. 专注于产品,而非销量。 如果你的产品需要广告或营销人员去推销,说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是销售物流。 泡沫年代的广告显然都是浪费,唯一持久的增长是病毒式增长。

  5. 大胆尝试胜过平庸保守。

  6. 坏计划也好过没有计划。

  7. 竞争性市场对收益有负面影响。

  8. 营销和产品同样重要。

最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中,不丢弃自己的独立思考。

所有成功的企业都是不同的

资本主义基于资 本的累积,而完全竞争却将利润全部竞争掉了

企业家通常倾向于对市场竞 争轻描淡写,但这却是初创公司的禁忌。最致命的诱惑就是将市 场描述得太狭小,好像你可以理所当然地驾驭它一样。

非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性

创业误区,打肿脸充胖子,苦还是得自己吃!

在商界,钱就是一切,或至少 是非常重要。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情,而非 垄断者就不行。在完全竞争中,企业着眼于短期利益,不可能对 未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来,

北上广的你是不也在生存竞赛中,8小时内某生活,8小时外某发展,你又多少8小时之外?

在商界,平衡态即静态,静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡 中,那它的消失对世界丝毫没有影响;其他和你公司相差无几的 竞争企业随时都准备取代你的位置。

幸福的家庭总是相似的;不幸的家庭各有各的不幸。”在商业中,恰恰相反。成功的企业成功的原因都不同:每个垄断企 业都要解决一个独一无二的问题。而失败的企业失败的原因却相 同:它们都没有成功避免竞争。

竞争意识

优秀的学生自信地 “往高处走”,直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽。高等教育是一场困局,在高中时对未来有宏伟规划的学生最后却陷入了与智力成都不相上下的同侪在传统职位的竞争,如企业管理咨询 和投资银行业务。为了获得把自己转变成一个墨守成规的人之特 权,学生(或者家长)要支付数十万美元,并且仍在飙升的学费。为什么我们要对自己做这种事呢?

“彼得,你真是太幸运了,幸亏你当年没有竞争上书记员。”从后来的发展趋势来看,我们都知道如果赢得当年那场竞争,我的人生就会向坏的方向转变。如果当年真的留在了最高法院,我可能这辈子都只能录 取证言,起草别人的商业协议,而没有机会自己去创造新事物。 很难说这两条路的差别有多大,只能说机会成本真的很高

模仿竞争的危害也许能解释为什么患有像阿斯伯格综合征(患者有社交障碍)这种病的人目前在硅谷更占优势。这些人对社会动态没那么敏感,因此不会盲从跟风。如果你对发明创造和 电脑编程有兴趣,你就有勇气全身心投入其中,最终成为这些领 域的精英。把技能运用到实际中时,就不会那么容易放弃自己的信念:这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。

竞争使人出现幻觉,徒劳去抓一些并不存在的“机会”

有个敌人 总是有好处的,只要它的威胁力足够鼓动员工而不能够动摇企 业就可以。

如果你不能把对手打败,那就和对手联合

优酷、土豆 变优土,滴滴、快的变快滴,58、赶集变什么我也想不粗好词了,反正是联合了!剩下得你们自己想吧

处理合并后的竞争不是件简单的事儿,但是时间 证明了即使有这个问题也是好的

有时你不得不投入战斗。需要的时候,你不仅要战斗,还必 须得赢,没有中间选择:不管通过什么方法,和风细雨润物无 声,还是暴风骤雨速战速决。这个观点很难付诸实践,因为自尊和荣誉会拦着你

每个人 都会为要紧的事进行斗争;而真正的英雄把他们个人的荣誉看得 更重要,即使事情不重要,他们也会力争到底。这个扭曲的逻辑 是人的天性,但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能 带来价值的提升,而是充满破坏力,那你就比大多数人要理智。

成功者今天可能收入不菲,但是现金流可能会在几年之内就减少,因为顾客总会选择更新更潮的地方去消费。

一个公司要 想有价值,不但必须成长,还必须能持续发展,但是许多企业家 只看到短期发

一般而言,专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好 上 10 倍才能拥有真正的垄断优势

你也能通过出众的综合设计做出 10 倍的改善

矛盾的是,享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。

这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司,他们最初的市场很小,小到看上去根本不像一次商机

垄断企业越大越强:开发一项产品的固定成本(设计、管 理、办公地点)需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大 的规模经济效应,因为如果只是对产品重复生产,边际成本趋近 于零。

当乔布斯返 回苹果时,他并不只是把苹果当成一个工作的好去处,他削减了 生产线,只专注于少数能得到 10 倍改善的机会。没有只靠品牌 发展的科技公司。

品牌、规模、网络效应和科技的组合构成了一家垄断公司但是要想使公司运行起来,还需要仔细选择市场,谨慎扩大范围。

每个初创公司刚开始都很小。每个垄断企业都在自己的市场 内占主导地位。因此,每个初创公司都应该在非常小的市场内起 步。宁可过小也不能大。理由很简单:在一个小的市场里占主导 地位比在大的市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可 能太大,那就是太大。

从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场。

没人需 要我们的产品,所以我们没有顾客。

比起千方百计地引起成千上万散居各地的人的注意,赢得 几千确实需要我们产品的人的青睐要容易得多

一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人,而且几 乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择,而 且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占 价值1 000亿美元的市场的1%总是行不通的原因。实际上,在 一个大的市场中不是找不到一个好的出发点,就是要陷入竞争, 所以很难达到那 1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处,你 应该为能够维持下去而感到高兴:因为残酷的竞争会吞噬掉你 全部的利润。

如果你认为 自己是对抗黑暗势力的起义者,就很容易过分专注于道路上的阻 碍。但如果你真想创造新的事物,那就去创造,创新的行为远比 旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实,如果可以将你的公司归 结为已有公司的敌对者,那你的公司就不是全新的,也不会成为 一个垄断企业。

破坏还会吸引注意力:破坏者到处找麻烦,最终会惹上麻 烦。搞破坏的孩子会被带到校长办公室,而破坏性企业通常会 选择打不赢的仗打。

所以如果你准备扩张到相邻市场,不要“破坏”,要尽可能地躲开竞争。

你可能听说过“先发优势”:如果你是第一个进入市场的, 在其他竞争者还在艰难起步的时候,你可以独自占据客观的市场 份额。但先行一步只是个策略,不是目标。真正重要的是在未来 产生现金流,因此如果有别的公司出现并取代了你,那你成为先 驱捞不到一点好处。成为最后那个下手的人更好——最终可以在 一个特定的市场里取得重大进展,获得几年甚至几十年的垄断利 润。要实现这个目标就要先主导一个小的利基市场,在这个基础 上扩大,直到达到你预想的长远目标。至少在这一点上,经商就 像下棋。国际象棋大师卡帕布兰卡说过:“要想赢,在学下棋时, 最先学的必须是如何收尾。”

成功不是中彩票

钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未 来中,钱才是达到最终目的的手段,而非最终目的。

但是精益是一种方法,而不是目标。对已经存在的事物做出 小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩,但是不能帮助你 取得全球市场的最大化。

长期规划仍是最重要的

一个对未来计划明确的 创立者不会把公司卖掉,这就说明买价的出价不够高

一个初创企司是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只 拥有自己生命的代理权,还拥有这世界上某个重要角落的代理 权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始,因为你并不是 一张被概率决定命运的彩票

向钱看

经济学家维尔弗雷多·帕累托提出 了后来的“帕累托法则”,也叫 80–20 法则。这是因为他发现意 大利 80% 的土地掌握在 20% 的人手里——这个现象就好像他花 园里 20% 的豌豆荚产出了占总量 80% 的豌豆一样自然。这个异 乎寻常的以少胜多的模型在自然世界和人类社会中随处可见

,幂次法则(power Law)都是宇宙的法则是宇宙最 强大的力量,之所以会取这样的名字是因为指数方程描述的是最 不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境,而我们几乎毫无 察觉。

我们所在的世界不是正常的世界,而是处在幂次法则之下。

风险投资家的任务是鉴定那些刚起步的前􏰁光明的公司,投资这些公司并从中获利

风险投资中最大的秘密是:成功基金的最佳投资所获的 回报要等于或超过其他所有投资对象的总和

幂次法则不只对投资者很重要,它对每个人也很重要,因为 每个人都是投资者。一个创业者只要花时间打理一个初创企业,就是在做重要投资。因此每个创业者必须思考他的公司以后是否 会成功、会有价值。同样,每个人都是一个投资者。你之所以选 择一份职业,是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会 变得很有价值。

但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一 个创业者不能把自身“多元化”:总不能同时运营十几家公司, 然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能为了人生多元化 同时留住十几种可能性差不多的职业。

体制化教育传授的是无差别的 一般知识。每个身在美国教育体制中的人都没有学会用幂次法则 来思考。每所中学不管什么课都一律上 45 分钟。每个学生都以相同的步伐向前迈进。在大学中,模范学生痴迷于学习另类的冷 门技能,想以此保证自己的未来发展。每所大学都相信“优秀”, 教育部门随意给出的几百页按字母排序的课程表看起来就是为了 确保“你做什么并不重要,重要的是你要把它做好”。你做什么 并不重要?真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅 长的事情上,而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会 变得很有价值。

这种想法用在初创公司上,就是即使你非常有才能,也未必 要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则 的人在创建企业时会比其他人更犹豫:他们知道加入一个发展迅 速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差 别会使公司内部角色的差别相形见绌。如果你创建自己的企业, 你占有 100% 的股权,一旦公司倒闭了你就赔上了所有。相反, 如果你只拥有谷歌公司 0.01% 的股权,最后获得的回报将令你难 以置信(要超过 3 500 万美元。)

如果你已经开始运营自己的公司了,你必须谨记幂次法则, 把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的:一个市场可能会 胜过其他所有市场—

时机和决策也要 遵循幂次法则,某些关键时刻远比其他任何时刻重要

秘密

卡辛斯基指出:为了幸福,每个人 都“需要制定目标,并付诸努力,而且至少要实现几个这样的目 标”。他将人们的目标分为三组:

  1. 稍作努力即可达到的目标。
  2. 不懈努力才能达到的目标。
  3. 如何努力都不可能达到的目标。

如果所有值得做的事情已经完成,你不妨假装对成就过敏,做一 个临时工匠吧。

环境保护主义这一现代宗教

第一是渐进主义。从小我 们便被教育做事的正确方法是积跬步以至千里。如果跳跃进行, 且学到了考卷范围以外的知识,你就拿不到学分。反之,如果严 格做到所要求的事(而且做事比同学稍好一些),你将会得到优。 这种做法一直延续到工作阶段,这也就解释了为什么学者们通常

第二是风险规避。人们害怕秘密是因为怕犯错。显然,秘 密还没有经过主流的审查。如果你的目标是一生不犯错,你就 不应该去探索秘密。将一生奉献于别人不相信的事情,在正确 的路途上孑孓独行已是艰难,而在错误的路途上独自前行更是 不可忍受。

第三是自满。社会精英享有最大的自由也最有能力去探索新想法,但是他们似乎最不相信秘密。既然能够舒舒服服地享用已 有成果,为什么还要去探索秘密呢?每年秋天,顶尖的法学院和 商学院的新生欢迎词都暗含了同样的信息:“进入了精英学校, 你的人生就高枕无忧了。”但这种话也许只有你不相信它,它才 正确。

第四是“扁平化”。随着全球化的推进,人们认为世界是一个 同质的、激烈竞争的市场:世界是“平”的。鉴于这一假设,任 何一个有雄心壮志的人,在探索秘密之前都会先问自己一个问题: 如果有可能发现新事物,难道全球人才库中更加聪明、更加有创 造力的人还没有发现吗?这种怀疑的声音阻止了人们去探索秘密, 因为身处的世界似乎不到,任何个人都无法做出独特的贡献。

不探索是发现不了秘密的

持续的失败可能意味着任务本身根本无法完成

持续的失败,这里的持续可不是100以内的尝试,不过目测大多数人得尝试甚至不到10次,想想10w小时的理论,是否有时候言败还为时过早呢?

如果你认为有些困难的事情无法完成,就不会做出尝试。相信秘密才 是探索有效进行的关键所在。事实是还有许多秘密等待我们去探索,只有坚持不懈的探索 者才能发现它们。

包括 Facebook 在内的众多网络公司(它们的商业想法都极为简单)常 常被低估,这本身就是秘密存在的理由。回头想想:如果看起来 如此简单的想法都能支撑起重要而有价值的企业,那么一定还有 许多好公司等待我们去创办。

我第一个问题刚问到一半,他就大叫:“停!我知道你要问什么了!”但他错了。我未加思索,直接刷 掉了他。

以后面试中,可能需要注意一下了

所有成 功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的 密谋者,当你与人分享秘密时,听众就成为了你的谋士。

人生是漫长的旅程;由前人踏出来的路,一眼望去,没有尽 头。

基础决定命运

在这方面,公司就像国家。早先的错误决定一旦做出(比如 选错合伙人、挑错员工),之后就很难改正。而要纠正这些错误, 公司可能面临几近破产的危机。作为创始人,你的首要工作就是 打好基础,因为你无法再有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。

现在我考虑投资一家初创公司时,会考察其创立团队。技术 能力和才华互补固然重要,创始人之间的了解程度和他们合作的 默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的,否则就 是在碰运气。

人类不是天使。 因此管理公司的高管与控制公司的董事要各司其职,这也正是为 什么要对创始人和投资人在公司的权力上进行正式的界定。你需 要能与你和睦相处的同事,但也需要规章制度来帮助所有人长期 保持团结。

要找到公司内部不团结的原因,分清以下三个概念很有用

所有权:谁在法律上拥有公司的资产? 经营权:谁实际上在管理着公司的日常事务? 控制权:谁在形式上管理公司事务?

我们虽然“拥有”车辆管 理局的资源,但分列的所有权微不足道。管理车辆管理局的职员 和小领导才享有他们微小权力真正的行使权。即使政府官员和立 法机构对车辆管理局名义上有控制权,也不能改变什么。无论当 选的官员采取什么行动,官僚机构都会因照其惰性蹒跚踉跄。车 辆管理局不对任何人负责,自然不必迎合所有人。你获取驾照的 经历是轻松愉快,还是如梦魇般痛苦,完全取决于这些官僚。你 可以尝试引出政治理论提醒他们你才是老板,但这不可能让你获 得更好的服务。

一般而言,你雇用的员工应该是全职的。而有时你不得不打 破这一常规,比如,有时雇用外部律师和会计师是很合理的做 法。然而,没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上产生 分歧。对于利润,他们会倾向于短期收益,而不会帮助你在未来 创造更多价值。这就是为什么外雇咨询师和兼职人员不可行的原 因。即使是远程工作也应避免,因为每天不在相同的时间、相同 的地点上班,同事之间就会产生分歧。当你决定是否要让某人加 入董事会时,你只有两种选择。美国 20 世纪的小说家肯·凯西 说得对:要么上车,要么下车。

高薪会给他诱因他保持 现状,维持目前的收入,而不是与其他人一起发现问题,积极解 决问题。相比之下,低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多 价值。

现金的魅力十足。它提供了纯粹的选择:一旦你拿到工资, 就可以做你想做的任何事情。但是高薪会让员工取走公司已有的 价值,而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励 报酬也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关 乎现在,而非着眼未来。

对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票,你务必小心 分配。给每个人相同的份额是错误的:每个个体都有与众不同的 才能与职责,还有完全不同的机会成本,因此从一开始等额分配 就是武断的、不公平的。另一方面,一开始就给得不一样也是有 失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司,但是没有一种所有 权分配方式能够完全避免怨恨。

创始人需做好细节保密工 作。给全公司发电邮,并且列出每个人的所有权份额,就像是在 办公室里投了一枚核弹。

如果有人愿 意拥有你公司的部分所有权,而不是现金工资,表明他愿意长期 致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法,但 却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

只要公司创新,创业就还没结束,一旦创新停止,创业就结束了。如 果创业时机正确,你能做的远不止创立一个有价值的公司:你可 以把握其未来发展方向,使其向着创新的道路发展,而不是囿于 已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。

黑手党式的机制

一家不错的事务所,他们个个都很出色。但是他们之间的关系却异常淡薄。 他们整天待在一起,但在办公室外却很少交流。为什么和一群 互不喜欢的人一起工作呢?许多人会觉得为了赚钱,这是必要牺 牲。但是,纯以专业的观点来看,就像自由球员因为交易而进出 球队一样,这样的工作场合,比彼此冷淡还糟糕,这甚至不够理 智。时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上 得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费 了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。

我认为较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、 更加高效地工作,而且能使我们的职业生涯更成功,即使不在 PayPal,亦是如此。因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。 他们必须有才华,但更为重要的是,他们要由衷地喜欢与我们共 事。

总之,不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来 的人是不会成为你团队中一名合格成员的。你只需提供健康保险 之类的基本福利,并许之其他公司无法提供的,即同优秀同事一 道完成不可替代工作的机会。

初创公司资源有限、团队较小。 为了生存,它们必须快速高效地运转,如果大家世界观相同,则 更容易做到这一点。

专注于一件事情

在初创公司分配任务时,你可以把它作为一个优化问题来对 待,使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥 当,任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅 速,因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎 员工与工作之间的关系,同样也关乎员工之间的关系。

我做得最出色的工作是让每个人只负责做一 件事。每个人的工作都是独特的,且他们知道我只以此作为评判 标准。我这样做的本意是简化管理,但是随后我注意到一个更深 层的成果:界定角色可减少矛盾

内部和谐是初创公司存活的关键

每个公司本身就是一个生态系统,派别冲突会使其无力应付外部 威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病:致死的理由可能是肺 炎,而真正的死因却隐藏在内部,无法一眼看出来。

顾客不会自动上门

将推销作为产 品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有效 的方式销售,那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量 有多好。

销售的挑战不在于特定生意的做法,而在于如何建立起流程,让精 悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。

如果 Box 一开始就基于整个学校的企业解 决方案,直接去找校长洽谈,那么将会一无所获。复杂销售会让 Box 成为初创公司失败的案例,被人遗忘;而人员销售让它成为 市值数十亿美元的胜者。

广告对初创公司也奏效,但只有在客户获取成本和客户生命 期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效

如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户, 那么这个产品才能进行病毒式营销。

如果每个新用 户再邀请一个以上的用户,你就能实现指数级增长的链式反应。 理想的病毒式营销循环应该尽可能地快捷无阻。

谁最先占领有病毒式营销前􏰁的细分市场,谁就能成为整个市场的定局者

产品 差不是最主要的失败原因,糟糕的销售才是。如果你有一条有效 的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有 一个有效,那你就等着关门吧。

把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提

环视四周,如果没有看到销售员,那么你就是。

人类和机器

因为任何人都可能被其他人替代

人机结合比单打独斗效果显著

对遥远未来的不确定的恐惧不应阻止我们现在 制订明确的计划。

绿色能源与特斯拉

这段算是一个案例分析吧,不过抛出了7个问题,值得每个创业者去深思!

失败的公司是由非技术人员经营的。 这些销售高管们擅长募集资金、拿到政府补贴,但他们拙于创造 顾客愿意购买的产品。

最佳销售总是深藏不漏。 擅长销售的首席执行官没有什么不对,但如果他的确看起来像销 售员,那么他很可能拙于销售,更不擅长技术问题。

销售和物流至少和产品本身一样重要。

尽管我们的产品成本……已低于原计划水准,也低于多数西方制造商,但仍然高于中国的低成本竞争对手

记得段的意思不是为了提醒我朝的强大,是想说明,成本问题是会搞垮一个公司的

非营利组织追求公共利益,却是更大经济体中的弱势玩家

社会创业旨在结合两者精华,并“借由做好事的人促成功”,但通常两方面都做不到,以 失败而告终。

将社会和经济目标混同,起不到任何作用

做些与众不同的事情才是真正有益于社会——也是企业通过 垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目,或 没有大肆宣扬的项目;最好的问题是无人尝试解决的问题

买车是人们一生中做出的重大购买决定之一,所以要赢得客户信任实属不 易。

多数公司低估了销售,但特斯拉认真对待,它拥有自己完整的销售链

进入特斯拉,如同你选择进入 特种部队。进入􏰀通军队也很好,但在特斯拉工作,你的能力会得到提升。

有价值的公司必须从找到利基市场并占有小市场起步。Facebook 起初只是针对一个大学校园提供服务,然后才推 广到其他学校,乃至全球。

企业家面临的挑战首先是找到小型市场。

创始人的悖论

特立独行的个性是驱动公司进步的引擎

循环开始于不同寻常之 人,最终这些人会表现得更加非比寻常

世界上最为著名的人许多都是创业者:他们不见得创立企 业,但是新名人都在建立并培养自己的个人品牌。

谁是合适的替罪羊?和创业者一样,替罪羊也是极端而又矛 盾的人。一方面,替罪羊必须弱小,无力阻止自己受到伤害;另 一方面,作为能承受指责平息冲突的人,他又是社会中最强大的 一员。

乔布斯是艺术家,更喜欢较为封闭的体系,花时间思考生产优质产品重于一切;

独树一帜的创始人能做出权威 决策,激发员工强烈的忠诚度,提前做出未来几十年的规划。自 相矛盾的是,经过训练的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构 虽能够长久持续下去,却鼠目寸光。

创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定,因而迷失了方向。同样, 对于公司,最大的危险是不再相信创始人的神话,错把从神话中 的醒悟当作一种智慧。

结语

我们无法预知具体的事情,但可以勾勒出大致的轮廓

我们当下的任务是找到创新的独特方式,使得未来不仅仅与众不同,而且更加美好—即从 0 到 1。首要步骤是独立思考。只 有重新认识世界,如同古人第一眼看见这个世界一样的新奇,我 们才能重构世界,并为未来守护这个世界。

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